Der Preis als Schlüssel zum Erfolg – zur Neuauflage eines Standardwerks

Diller: Das ist eine gute Frage, die derzeit in Verbindung mit nachhaltigen Lieferketten (z.B. für Markenbekleidung) wieder intensiv diskutiert wird: Stichwort „Faire Preise“. Klassisch wäre der „gerechte“ Preis jener, der dem Marktprinzip Rechnung trägt, weil der Markt sozusagen als „Richter“ fungiert: Wirklich knappe Güter können z.B. ohne Rücksicht auf die Kosten hochpreisig angeboten werden. Das regt andere Produzenten dazu an, eigene Angebote zu entwickeln und die Knappheit damit zu reduzieren, was die Preise langfristig wieder sinken lässt, und zwar so weit, wie es die Kosten zulassen. Umgekehrt führen extrem niedrige Preise dazu, dass Anbieter mit relativ hohen Kosten aus dem Wettbewerb ausscheiden müssen, also der Kostenwettbewerb funktioniert. Der gerechteste Preis aus dieser marktideologischen Sicht ist also jener, den der Markt gerade angesichts der Angebots- und Nachfragesituation zulässt.

Diese marktideologische Perspektive wird heute unter dem Schlagwort „Faire Preise“ oft von einer sozialethischen Perspektive ergänzt. Danach sollen z.B. alle Beteiligten an einem Wertschöpfungsprozess, also z.B. auch die Arbeitnehmer in Billiglohnländern oder die Kaffeebauern in Mittelamerika, einen „angemessenen Anteil“ am letztlich erzielten Erlös beim Endabnehmer erhalten. Und bei aller Marktgerechtigkeit sollte ein Baumarkt seine Preise für Schneeschaufeln gerade nicht erhöhen, wenn gerade ein Wintereinbruch erfolgte, sondern seine Kunden in dieser Situation nicht übervorteilen und die bisherigen Preise beibehalten. Solche Fragen der Preisfairness stehen im Behavioral Pricing übrigens schon länger im Fokus. Allerdings fehlen bisher klare Maßstäbe dafür, was für die Beteiligten am Wertschöpfungsprozess ein „angemessenes“ Entgelt darstellt.

Müller: Für eine kurze Antwort ist diese Frage zu pauschal, weil es sehr viele Facetten des digitalen Pricing gibt, die je nach Branche und Marktsituation unterschiedlich relevant sein können. Grundsätzlich gilt, dass die Digitalisierung sowohl kundenseitig als auch unternehmensseitig starke Auswirkungen hat. Kunden können digital für viele Produkte und Services auf sehr einfache Weise Preisvergleiche vornehmen. Unterstützt durch entsprechende Apps sind solche Preisvergleiche auch auf dem Smartphone – zum Beispiel in der Filiale eines Händlers – möglich und führen dann unter Umständen dazu, dass Kunden anderswo kaufen. Aber auch Plattformen wie Check24 – insbesondere für Services – oder idealo sind wichtige Informationsquellen für Preisvergleiche und haben daraus erfolgreiche Geschäftsmodelle entwickelt. Die Preistransparenz für Kunden nimmt also zu, und zum Teil auch das Preisinteresse.

Anbieterseitig erhöht dies den Preisdruck erheblich, weil die Kunden oft auch bei nur kleinen Preisunterschieden den Anbieter wechseln. Das hat dann Rückwirkungen auf die Positionierung und das Geschäftsmodell der Anbieter, was z.B. im Finanz- und Versicherungssektor besonders deutlich wird. Hier sind preisstrategische Entscheidungen zu treffen. Da stehen heute auch andere digitale Pricingmodelle zur Verfügung, z.B. die Anknüpfung des Preises an digital erfasste Verbrauchsmengen oder das Angebot kostenloser Dienste im Netzt, denen dann leistungsstärkere (z.B. werbefreie) kostenpflichtige Versionen zur Seite gestellt werden. Man nennt das „Follow-the-Free-Pricing“.

Weiterhin vereinfacht die Digitalisierung auch für die Anbieter die Preistransparenz. Price Crawler ermöglichen eine automatisierte Erfassung von Wettbewerbspreisen, die – ergänzt um Regeln für die Anpassung der eigenen Preise – zu einem digitalen „Repricing“ ohne manuelle Eingriffe führen. Zudem können Unternehmen durch den Einsatz von dynamischem oder individualisiertem Pricing mehr Zahlungsbereitschaft abschöpfen. Mehr und mehr Branchen – zum Beispiel Skigebiete – pilotieren den Einsatz solcher Preismodelle. Doch auch im BtB-Bereich vereinfacht digitale Pricing-Software, die häufig in CRM-Systeme integriert ist, viele preispolitische Aufgaben, z.B. die kundenspezifische Angebotserstellung.

Beinert: Ja, das stimmt: Viele Unternehmen arbeiten in der Alltagspraxis nach wie vor eher mit einfachen Methoden und Heuristiken. Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren aber auch das enorme Potential erkannt, das eine Verbesserung des Pricing besitzt und haben z.B. in moderne Pricingsoftware und Informationssysteme investiert. Für Amazon ist hochprofessionelles Pricing z.B. ein ganz entscheidender Wachstumstreiber.

Für das Nachhinken mancher Unternehmen gibt es mehrere Gründe: Viele Manager glauben z.B. an die Gültigkeit von internen „harten“ Kosteninformationen. Untersuchungen rund um die Werttreiber beim Kunden beurteilen sie dagegen oft als eher „weiche“ und risikoreiche Informationen, weil es an aktuellem Methodenwissen fehlt, wie wir es in unserem Buch darlegen. Oft herrscht auch der Irrglaube vor, dass allein der Produktnutzen für den Markterfolg zählt. In Wirklichkeit scheitern aber z.B. viele an sich interessante Produktinnovationen am falschen Preis oder Preissystem.

Fehlentscheidungen rund um die Preissetzung können für die Unternehmen im Übrigen sehr kostspielig sein. Hat z. B. der Außendienst zu viel Preisspielraum in Preisverhandlungen, können riesige Opportunitätsverluste entstehen. Bei General Motors summierten sie sich rechnerisch (2006) auf potentiell fünf Milliarden US-Dollar pro Jahr.

Ivens: Fragen der Infrastruktur betreffen die Umsetzung oder Implementierung von Konzepten. Man kann gar nicht deutlich genug darauf hinweisen, dass in der Management-Literatur hier eine enorme Lücke klafft: Einerseits quillt die Schatztruhe der Strategien, Konzepte und Methoden nachgerade über. Manche davon haben eine beachtliche Halbwertszeit, andere werden nur kurz diskutiert und verschwinden dann in der Versenkung, wieder andere sind nur alter Wein in neuen Schläuchen. Für sie alle gilt: Viel zu selten wird gefragt, was Manager denn beachten müssen, wenn sie mit diesen Konzepten in ihren Unternehmen neue Schubkraft entwickeln wollen. Und in der Tat finden sich andererseits nur wenige Bücher, die auch konsequent die Implementierung der in ihnen entwickelten Konzepte besprechen.

Aus unserer praktischen Arbeit wissen wir um die Frustration, die durch die Implementierungslücke bei vielen Managern ausgelöst wird. Und wir haben uns von Anfang unseres Projektes an das Ziel gesetzt, den Fragen der Infrastruktur, der Umsetzung, der praktischen Begleitung von Pricing-Prozessen höchste Aufmerksamkeit zu widmen.

Hierzu haben wir ein eigenes Kapitel verfasst, in dem wir die wichtigsten Implementierungsthemen systematisch aufbereiten. Wir behandeln diese Themen aber auch in jedem Prozesskapitel immer wieder konkret, z.B. wenn wir auf die für Preisanalysen wichtigen Software-Lösungen eingehen, wenn wir die enge Verknüpfung zwischen Finanz- und Vertriebsbereich im Rahmen der strategischen Ausrichtung des Pricings verweisen oder wenn wir die notwendigen Voraussetzungen für den Einsatz verschiedener Kalkulationsverfahren behandeln.

Herausragend wichtig ist dieser Aspekt v.a. dadurch geworden, dass IT-Lösungen heute im Pricing eng verzahnt mit menschlichen Entscheidungen und Aufgaben eingesetzt werden. Dabei lassen sich Personalpolitik und Leadership sowie Hard- und Software andererseits nicht separat optimieren. Das Pricing benötigt eine holistische Umsetzung, bei der digitale und menschliche Elemente intelligent miteinander verwoben und optimiert werden.

Diller: Für das, was Sie „Psychotricks“ nennen, was aber in den meisten Fällen nur clevere Nutzung von psychologischen Erkenntnissen über menschlichen Verhaltensweisen darstellt, gibt es eine wirkliche Fülle an Beispielen etwa:

Die optische Hervorhebung von Preisen färbt die Preiswahrnehmung. So empfinden viele Verbraucher ungewöhnlich große Preisziffern in der Handzettelwerbung oder rote Preisschilder am Regal als Indiz für günstige Preise, weil sie das aus ihren Einkäufen so gelernt haben. Ob das tatsächlich der Fall ist, bleibt aber offen.

Durchgestrichene (höhere) Preise lenken das Preisurteil, weil ein zusätzlicher Vergleichsanker auf höherem Preisniveau gesetzt wird. Die Relevanz des durchgestrichenen Preises kann vom Verbraucher aber kaum beurteilt werden, trotzdem oder vielleicht gerade deshalb wirkt er.

Gebrochene, d.h. kurz unterhalb runder Preisziffern angesetzte Preise wie 0,99 € oder 1,49 € lassen den Angebotspreis günstiger erscheinen als kurz über solchen Preisschwellen angesiedelte Preise. So entsteht dort jeweils ein relativ großer Preiswiderstand gegen Preiserhöhungen. Die Anbieter greifen deshalb häufig zur oft gar nicht bemerkten Verringerung der Packungsmenge statt Erhöhung des Verkaufspreises. Man nennt das „Downsizing“.

Für viele Verbraucher sind Bonuspunkte ein willkommener „Zusatzgewinn“ beim Einkauf. Allerdings achten sie dabei oft nicht genau auf den wirklichen Gegenwert eines Bonuspunktes, sondern sehen nur die blanke Punktezahl als Indikator ihres vermeintlichen Schnäppchens.

Wehren kann sich der Verbraucher gegen solche Pricing-Techniken nur unter Inkaufnahme eines hohen Zeit- und Prüfaufwandes, den er normalerweise lieber meidet. Deshalb sind Verbraucherorganisationen wichtig, die Preisaufklärung betreiben und auch gegen echte Täuschungen klagen. Denn der Gesetzgeber hat für viele Praktiken gesetzliche Schranken aufgebaut. Manche Konsumenten investieren aber auch viel Zeit in die Suche nach und die Prüfung von Preisen und geben sich dann in ihrem sozialen Umfeld gerne als „Preisexperten“. Preiswissen macht also in gewisser Weise stolz und kann Renommée verschaffen.