Resilienzmanagement – die Antwort auf die strategischen Herausforderungen von heute und morgen?

Angesichts vielfältiger Verände­rungen im Umfeld von Unternehmen bedürfen sowohl deren Zielsysteme als auch Entscheidungs­prozesse einer grundlegenden Modifikation. Besonders im Bereich kleiner und mittlerer Unter­nehmen (KMU) gewinnt Widerstands­fähigkeit in Form von Überlebens­fähigkeit und Zukunfts­fähigkeit an Bedeutung. Hier setzt das Konzept der Resilienz beziehungsweise des Resilienz­managements an. Es wird gezeigt, dass eine Anpassung der Unternehmens­strategie und der strategischen Verfahren erforderlich ist. Ausgehend von einem systemischen Verständnis wird erarbeitet, was eine resiliente Unternehmens­strategie konkret ausmacht, was Resilienz sowohl im Allgemeinen als auch im Speziellen für Unter­nehmen bedeutet und welche Ansätze es zur Veranke­rung von Resilienz­prinzipien in der Unternehmens­strategie gibt. Ergänzt wird dies durch vielfältige Praxis­beispiele, eine anwendungs­bezogene Fallstudie und eine umfassende Checkliste.

Am 13. Juni 2024 konnten die ersten druckfrischen Exemplare an die Autoren übergeben werden – wir nehmen dieses schöne Ereignis zum Anlass, um über das Werk und die Relevanz des Themas zu sprechen.

Der Resilienzbegriff wurde in der Ökonomie insbesondere durch die Folgen der Covid-Pandemie erst richtig populär – wie ist es im Mittelstand und bei KMU um die Unternehmensresilienz bestellt?

Prof. Dr. Holger Held: Resilienz oder eben auch Widerstands­fähigkeit ist ein Konzept, das wir aus vielen Wissenschafts­disziplinen wie der Psychologie, der Physik, der Biologie oder der Soziologie kennen. In den Wirtschafts­wissenschaf­ten fasst ein Resilienz­management auch immer mehr Fuß. Aber tatsäch­lich sind gerade im Mittelstand und bei kleinen und mittleren Unternehmen dezidiert ausgearbei­tete Strategie- und Zielformu­lierungen wie „verlässliche Sicherung der Überlebens­fähigkeit und zukunfts­fähige Ausrichtung des Unternehmens“ noch kaum verbreitet. Das liegt auch daran, dass seither konkrete Handlungs­leitfaden und messbare Zielgrößen noch nicht wirklich vorhanden waren. Das genau war ja der Ausgangs­punkt für unser Buch.

Was zeichnet resiliente Unternehmen aus betriebswirtschaft­licher Perspektive eigentlich aus?

Jakob Weber: Ein Unternehmen, das nicht in der Lage ist, sich an verändernde Bedingungen anzupassen, also nicht zukunfts­fähig ist, wird auf Dauer nicht bestehen können, also nicht überlebens­fähig sein. Überlebens- und zukunftsfähige Systeme zeichnen sich durch eine Handvoll von Resilienz­prinzipien wie zum Beispiel Zusammenarbeit, Selbst­bewusstsein, Agilität und Selbst­regulation aus. Resiliente Unternehmen sind infolge­dessen davon geprägt, dass bewusst Überlegungen angestellt und Ziele und Maßnahmen formuliert werden, wie die Resilienz­kategorien ganzheit­lich im Unternehmen verankert werden können. Damit wird auch Raum und Zeit sowie Problem­bewusstsein und Methoden­kompetenz für strategisches Denken in weiten Teilen des Unternehmens geschaffen, was letztlich dazu beiträgt, Unternehmens­ziele in konkrete, umsetzbare Schritte zu übersetzen.

Worin liegen die Unterschiede zum Themen­komplex Risiko­management, das häufig als Synonym betrachtet und gebraucht wird?

Jakob Weber: Während Risiko­management dabei hilft, potenzielle Risiken, die zu Störungen führen können, zu identifizieren und zu mindern, trägt Resilienz­management dazu bei, die Fähig­keit eines Unter­nehmens zu entwickeln, auf Störungen zu reagieren und sich davon zu erholen sowie besten­falls sogar gestärkt daraus hervor­zugehen. Will man die Unterschiede heraus­arbeiten, so beschäftigt sich Resilienz­management tendenziell mehr mit strate­gischen statt operativen Risiken. Außerdem findet es eher integrativ statt in Silos statt, eher im gesamten Unternehmen und nicht nur auf Ebene der Geschäfts­führung. Es kann auch als eher vernetzt statt zentralisiert, eher proaktiv als reaktiv, eher bedrohungs­unabhängig als bedrohungs­abhängig charakterisiert werden. Resilienz­management kann so eine fundiertere Basis für den Umgang mit systemischen Störungen bieten als traditionelle Risiko­management­ansätze. Risiko­management stellt ein Instrument dar, mit dem ein Beitrag zum Resilienz­management geleistet werden kann, um im Ergebnis Resilienz zu erzielen – ein Maß für die allgemeine Fähigkeit eines Unternehmens, Veränderungen zu über­stehen und im besten Fall sogar gestärkt aus ihnen hervor­zugehen, letztlich verstanden als etwas wie die Gesundheit oder Fitness des Unternehmens.

Ist Resilienzmanagement nicht auch ein wichtiges Thema für Gründerinnen und Gründer?

Prof. Dr. Holger Held: Ich denke schon, aber vielleicht eher erst dann, wenn sich eine Geschäfts­idee stabilisiert hat und der Unternehmens­aufbau forciert werden soll. Dazu muss klar sein, dass Kunden ein echtes Problem oder Bedürfnis haben, für dessen Lösung oder für dessen Befriedigung sie auch Geld bezahlen. Und es muss aus­reichend Kunden, sprich Markt­potenzial geben. Nur dann wird sich ein Geschäfts­modell auch finanziell lohnen. Ich nenne diesen Zeitpunkt immer „den Moment, wo Problem- und Wachstums­hypothese bestätigt sind“. Dann allerdings, wenn Gründer:innen ihren Suchmodus verlassen und mehr oder weniger Gewiss­heit haben, dass das Geschäfts­modell funktionieren kann, dann wird Resilienz ein Thema. Dann nämlich muss ich beginnen, überlebens­fähige und zukunfts­fähige Strukturen aufzubauen, und dann helfen mir Kenntnisse um ein Resilienz­management natürlich in hohem Maße.

Haben Sie vielen Dank für das Gespräch!

Jakob Weber beschäftigt sich in seiner Dissertation mit Resilienz im strategischen Management und ist Absolvent im Masterstudiengang Business Development der Hochschule Aalen – Technik und Wirtschaft.
Prof. Dr. Holger Held lehrt dort seit 2002 im Studiengang Betriebswirtschaft für kleine und mittlere Unternehmen mit den Schwerpunkten Entrepreneurship, Start-up-Management und strategische Unternehmensplanung.