Energize Your Organization
Führen mit echtem Verständnis von Mensch und Unternehmen
Viele Unternehmen verfügen über kluge Strategien, engagierte Mitarbeitende und moderne Managementinstrumente – und bleiben dennoch hinter ihren Möglichkeiten zurück. Claus Wriebe geht aufgrund seiner Erfahrungen aus der Praxis der Frage nach, warum in Organisationen so viel Energie ungenutzt bleibt. Sein Befund: Führung greift oft zu kurz, wenn sie nur auf Strukturen, Prozesse und Kennzahlen blickt. Wirklich starke Unternehmen entstehen erst dort, wo Führung die menschliche Natur, die emotionale Dynamik von Zusammenarbeit und das systemische Wesen von Organisationen versteht.
Mit dem Ansatz des „Energizing Leadership“ entwickelt der Autor ein praxisnahes Führungsmodell, das auf innere Stärke zielt. Im Zentrum steht die Frage, wie Führungskräfte die Energie der Menschen freisetzen, bündeln und auf gemeinsame Ziele ausrichten können. Das Buch richtet sich an alle, die Führung nicht als bloße Steuerungsaufgabe begreifen, sondern als Arbeit am Zusammenspiel von Menschen, Beziehungen und Organisationen.
Claus Wriebe
Energize Your Organization
Führen mit echtem Verständnis von Mensch und Unternehmen
1. Auflage
2026. 393 Seiten mit 110 Abb., kartoniert
€ 44,–
ISBN 978-3-17-044462-1
Ihr Buch beginnt mit der Diagnose eines „stillen Scheiterns“ in unserer Art zu führen. Woran erkennen Führungskräfte, dass dieses stille Scheitern in ihrem Unternehmen bereits begonnen hat – auch wenn nach außen hin noch alles funktioniert?
Ich möchte diese Frage über ein umgekehrtes Bild beantworten. Stellen Sie sich vor, Sie sitzen mit Ihrem Führungsteam und wichtigen Mitarbeitenden in einem Raum, um ein anspruchsvolles Transformationsvorhaben voranzubringen. Sie schauen in die Runde und spüren sofort: Auf diese Menschen kann ich mich verlassen. Nicht, weil sie müssen, sondern weil sie wollen. Die Menschen sind aufmerksam, konzentriert und innerlich beteiligt. Sie hören einander wirklich zu. Aussagen erzeugen Resonanz. Ideen werden aufgegriffen, weitergedacht und verbessert. Konflikte werden nicht vermieden, sondern offen ausgetragen, weil alle um die beste Lösung ringen. Niemand fragt zuerst: „Was bringt mir das?“ Stattdessen steht die gemeinsame Aufgabe im Mittelpunkt. Das stille Scheitern ist das Gegenteil davon. Nach außen läuft zunächst alles weiter. Aufgaben werden erledigt, Termine wahrgenommen, Berichte geschrieben, Meetings durchgeführt. Aber die innere Beteiligung fehlt. Menschen tun ihre Pflicht, aber sie geben nicht mehr ihre ganze Energie. Sie arbeiten im Energiesparmodus. Sie machen genug, um nicht negativ aufzufallen, aber sie gehen nicht mehr die berühmte Extrameile. Man erkennt dieses stille Scheitern daran, dass Eigeninitiative zurückgeht. Optimierungsideen bleiben aus. Konflikte werden nicht mehr offen geklärt, sondern hingenommen oder umgangen. Gegenseitige Unterstützung nimmt ab. Menschen schauen stärker auf den eigenen Vorteil, den eigenen Bereich oder die eigene Absicherung, statt auf das, was die gemeinsame Aufgabe braucht. In der Folge sinken Qualität, Produktivität und Veränderungsgeschwindigkeit. Krankenstände steigen. Es entsteht ein Zustand, in dem Organisationen formal funktionieren, aber innerlich an Kraft verlieren. Diese Entwicklung wird durch den Gallup Engagement Index Deutschland 2025 unterstrichen. Nur 10 Prozent der Beschäftigten in Deutschland sind emotional hoch gebunden, während 77 Prozent eine geringe emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen besitzen. Daraus lässt sich schlussfolgern: Die emotionale Situation in deutschen Unternehmen ist seit Jahren instabil. Zu viele Menschen erledigen ihre Arbeit schweigend im Energiesparmodus. Berechtigte Kritik an dysfunktionaler Unternehmenskultur oder veralteten Managementansätzen bleibt aus Angst vor persönlichen Nachteilen unausgesprochen.
Was unterscheidet innere Stärke als neues Leitbild für Unternehmen von klassischen Managementzielen wie Effizienz, Resilienz oder Agilität?
An diesem Vergleich lässt sich gut zeigen, was das Besondere am Leitbild der inneren Stärke ist. Effizienz beschreibt, wie ein Ergebnis mit möglichst geringem Ressourceneinsatz erreicht werden kann. Das bleibt wichtig. Gleichzeitig zeigt der Begriff, wie stark wir Unternehmen häufig mechanistisch denken: als Systeme, die möglichst reibungslos funktionieren sollen. Agilität setzt einen anderen Schwerpunkt. Sie reagiert auf eine dynamische Umwelt und betont Anpassungsfähigkeit. Auch das ist wichtig. Problematisch wird es jedoch, wenn daraus ein übertriebener Anpassungsdruck erzeugt wird. In Teilen der Agilitätsdiskussion sind wir deshalb mittlerweile im Panikmodus angekommen. Resilienz ist gegenüber dieser unausgewogenen Anpassungslogik bereits ein Fortschritt. Sie beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, Krisen zu überstehen und gestärkt aus ihnen hervorzugehen. Aber Resilienz ist nur der erste Level innerer Stärke. Unternehmen sind nicht permanent damit beschäftigt, externe Schocks zu kompensieren. Deshalb ergänze ich Resilienz im Ansatz des Energizing Leadership um zwei weitere Level: dauerhafte Leistungsbereitschaft und maximale Systemleistung. Dauerhafte Leistungsbereitschaft bedeutet, das Tagesgeschäft in den Verantwortungsbereichen möglichst performant zu organisieren. Die Grundlage dafür ist das Erzeugen einer exzellenten Arbeitseinstellung in der Belegschaft: Arbeitszufriedenheit, Loyalität zum Unternehmen und Commitment gegenüber dem Team. Der zentrale Führungsansatz zur Stärkung dieser Ebene ist die emotional intelligente Führung. Maximale Systemleistung entsteht, wenn die auf der zweiten Stufe freigesetzte Leistungsbereitschaft so orchestriert wird, dass der Ressourceneinsatz auch bereichsübergreifend mit maximalem Wirkungsgrad auf die übergeordneten Unternehmensziele ausgerichtet wird. Dafür braucht es Alignment (Ausrichtung) und ein Verständnis dafür, wie kollektives Verhalten zielgerichtet beeinflusst werden kann. Die grundlegende Führungsdisziplin hierfür ist die systemische Führung. Zusammenfassend lässt sich festhalten: Wenn Führungskräfte ihr Handeln am Leitbild der inneren Stärke ausrichten, sind sie in der Lage, ein maximales Maß an zielgerichteter Energie im Unternehmen zu erzeugen.
Ein zentraler Gedanke Ihres Buches ist, dass Führung Menschen nicht nur steuern, sondern energetisieren soll. Was bedeutet „energetisierende Führung“ ganz konkret im Führungsalltag?
Energetisierung beginnt im Führungsalltag mit einem grundlegenden Perspektivwechsel auf Unternehmen. Wir müssen uns von dem mechanistischen Verständnis von Organisationen verabschieden. Unternehmen sind keine Maschinen zur Zielerfüllung, sondern lebendige soziale Systeme. Deshalb schlage ich in meinem Buch das Leitbild der inneren Stärke als Neuausrichtung für unsere Managementansätze vor. Das bedeutet: Führung muss Bedingungen schaffen, sodass Menschen ihr maximales Maß an persönlicher Energie freisetzen und diese Energie auf gemeinsame Ziele ausrichten können. Damit das gelingt, brauchen wir ebenfalls eine neue Generation von Führungsinstrumenten. In meinem Buch beruht diese Neuausrichtung auf drei fundamentalen Einsichten. Erstens müssen Führungsinstrumente mit der menschlichen Natur im Einklang stehen. Zweitens müssen sie das soziale Wesen von Organisationen stärker berücksichtigen. Drittens müssen Führungsentscheidungen in Methodiken zur kollektiven Verhaltenssteuerung münden. Konkret wird dieser Ansatz im Führungsalltag durch acht Prinzipien, die ich im Buch im Energie-Stern zusammenführe. Diese Prinzipien machen die bisher oft theoretisch diskutierten Führungsdisziplinen der emotionalen Intelligenz und der systemischen Führung für Führungskräfte greifbar. Sie zeigen, woran sich Führung im Alltag ausrichten muss, wenn sie nicht nur steuern, sondern Menschen und Organisationen stärken will. Drei Prinzipien beziehen sich auf die emotional intelligente Führung: die Beziehung zu sich selbst durch Personal Mastery, die Beziehung zu einzelnen Mitarbeitenden durch Managerial Coaching und die Beziehung zu Teams durch den Aufbau hochperformanter Beziehungen. Die systemische Führung richtet den Blick auf die Organisation als Ganzes. Hier geht es um Zentrierung, also die Ausrichtung auf einen gemeinsamen Zweck, um partizipative Koppelung als Gegenmodell zur reinen Top-down-Steuerung und um Vernetzung als Gegenmodell zum Silo-Denken. Energetisierende Führung ist damit kein abstraktes Ideal, sondern eine konkrete Führungspraxis. Die acht Prinzipien werden im Buch durch 27 Praktiken konkretisiert. Sie helfen Führungskräften, Energizing Leadership Schritt für Schritt in die Praxis zu übertragen.
Sie betonen die Bedeutung emotional intelligenter Führung. Warum reicht fachliche Kompetenz allein nicht aus, um Unternehmen wirksam zu führen?
Fachliche Kompetenz bleibt wichtig. Sie hilft, Sachfragen zu klären, Prozesse zu steuern und Ergebnisse abzusichern. Aber sie reicht nicht aus, weil Unternehmen in erster Linie keine fachlichen Funktionsgemeinschaften sind. Unternehmen sind in erster Linie soziale und emotionale Gemeinschaften. Viele der Probleme, die wir heute in Organisationen erleben, liegen nicht auf der fachlichen Ebene. Sinkende emotionale Bindung, Rückzug, mangelnde Loyalität, geringe Kooperationsbereitschaft oder Dienst nach Vorschrift lassen sich nicht allein mit funktionalen Managementinstrumenten lösen. Sie entstehen auf der Beziehungsebene und müssen deshalb auch dort bearbeitet werden. Emotional intelligente Führung bedeutet deshalb, die persönliche Agenda der Menschen mit der Agenda des Unternehmens zu verbinden. Menschen bringen ihre Energie nicht dauerhaft ein, nur weil Ziele vorgegeben werden. Sie tun es, wenn sie Sinn erleben, sich gesehen fühlen und erkennen, dass ihre eigenen Bedürfnisse mit dem gemeinsamen Vorhaben verbunden sind. Fachliche Kompetenz beantwortet, was getan werden muss. Emotional intelligente Führung entscheidet darüber, ob Menschen bereit sind, es mit voller Energie zu tun.